《习惯的力量》是一本具有开创性的著作！它将让你重新审视自己的习惯。它融合了目前最顶级的神经学家、心理学家、社会学家、顶尖企业家和优秀市场营销人员关于习惯的最新认知，同时综合了世界顶尖大学关于“习惯的力量”的最新研究结果！你想知道的所有关于“改变习惯的秘密”，都将在这本书中找到答案。本书也成为了受强企业员工欢迎、提振人心、认知自我的最实用读本。本书的所有内容都围绕一个中心论点：如果弄清楚习惯运作的原理，习惯是可以被改变的。
核心习惯
美国铝业公司（简称美铝）是全球最大的铝业公司之一。美铝的产品种类丰富，从好时巧克力的包装箔片，到人造卫星用的衔接螺栓，可谓无所不包。
然而，年有投资者开始抱怨，说美铝公司一次又一次地出现管理失误。直到年10月的一天，一群华尔街投资者和股票分析师准备会见美铝公司的新总裁——保罗·奥尼尔。
“我想和你们谈谈工人的安全问题。”奥尼尔说，“每年很多美铝工人都会严重受伤，所以我的目标是让美铝成为全美国最安全的公司。这不会是你们从其他总裁那里听来的鼓舞士气的话或者其他废话的功劳，安全会是整个公司竭力改变习惯并取得进展的一种标志。”
新总裁没有提及利润或是税收，而是安全。他的就职“宣言”发表还不到一年，美铝就取得了空前的利润。而且，在他的安全计划实行后，一些设备能运行多年，没有因为任何一个人受伤而要停工一天。
奥尼尔是怎么将一个巨型臃肿、危机重重的公司转变成一个利润和安全兼收的企业的呢？
奥尼尔相信一些习惯具有引起连锁反应的能力，当它们扩展到整个组织时，会引起其他习惯的改变。一些习惯比起其他习惯在重塑商业和生活方式上更有影响力，它们就是“核心习惯”，影响着人们的工作、饮食、玩乐、消费和沟通方式。
美铝当时在苟延残喘。前任总裁曾尝试下令改善，但结果导致1.5万名员工的罢工。奥尼尔认为如果他接手了这份工作，他首先需要一个焦点将人们团结在一起。于是在清单顶部，奥尼尔写下了“安全”。
他的安全计划，实际上模仿了习惯回路。他找出了一个简单的暗示：员工受伤，然后设定了一个自动的惯例——无论何时有员工受伤，分部总裁都要在24小时内向奥尼尔报告，并给出一个方案保证事故不会再次发生。之后还有奖赏：只有那些遵守这个安排的人才会得到晋升。
奥尼尔正在建立新的企业习惯，当美铝的安全模式变化后，公司的其他方面也会以迅猛的速度发生改变。比如熔融金属飞溅伤人，那他们就重新设计能减少受伤事故的浇注系统。而金属飞溅减少，也意味着浇注时金属材料浪费的减少。所以如果注重改变或培养核心习惯，就能引发广泛的变化。
星巴克和成功的习惯
星巴克像其他很多公司一样，在传授员工生活技能方面卓有成效，而这些技能正是学校、家庭和社会未能提供的。星巴克教育的核心紧紧围绕着一项重要的习惯，就是意志力。企业需要训练员工在提供拿铁咖啡的同时，向顾客传递一些快乐。所以早在创立初期，星巴克就开始研究如何指导员工调节自己的情绪，管理自律性。
在入职第一年，星巴克的所有员工都会获得不少于50小时的课堂培训时间，并且还要花费更多的时间在家中学习工作手册。正是这些课程促使星巴克由一家一蹶不振的西雅图企业，发展为一个拥有家连锁店、年收入超过亿美元的餐饮界巨擘。
那么星巴克是如何完成这一壮举的呢？
在20世纪60年代，斯坦福大学的科学家曾经在4岁幼童身上做过一个著名的意志力实验。幼童们被告知：他们可以马上吃掉一个棉花糖，或者稍等几分钟，然后吃掉两个棉花糖。一些孩子受不了糖果的诱惑，在大人离开房间的同时就吃了一个棉花糖。30%的幼童抵制住了欲望，在15分钟后吃了双份。
几年后，研究人员追踪到了当年实验的参与者。看起来，如果一个学龄前幼童能抵御住棉花糖的诱惑，在长大后就会按时上学，认真完成作业，交到更多的朋友，在面对同龄人的压力时表现得更加游刃有余。
随后，科学家们进一步做了相关实验，试图寻找出帮助孩子们提高自我调节能力的途径。他们发现教授孩子们一些简单的技巧，如通过绘画来分散注意力，或者在想象中为棉花糖加上一个边框，使它更像一张照片而非充满诱惑的糖果，可以帮助他们培养自我控制能力。这得出一个结论：意志力是一种可以通过学习掌握的技能。
然而对于凯斯西储大学的姆拉文博士来说，“意志力是可习得技能”这一模型并不是一个令人信服的解释。如果意志力是一项技能，为什么它不能维持一个恒定的状态？
姆拉文做了一个新实验，在一间实验室中放置一碗新鲜出炉的饼干和一碗胡萝卜，67名大学生在饿了一顿之后参与到实验当中。
研究人员要求一半学生吃饼干而忽视胡萝卜，另一半学生吃胡萝卜而忽视饼干。5分钟之后，研究人员返回房间。被安排吃胡萝卜的学生强迫自己吞咽这种蔬菜、忽视甜品的诱惑，已经充分动用了他们的意志力；而被安排吃饼干的学生基本上不需要自律。
“我们必须再等待15分钟，让你们对食物的感觉记忆淡化消失。”研究人员对各参与者说道。在等待期间，她要求大学生们参与一个简单的谜题游戏。如果有人想退出的话，只需要摇一下手铃。实际上，这个谜题是无解的。
那些之前没有动用过自律性的吃饼干的学生，在摇动手铃放弃之前，每位吃饼干的学生平均花了19分钟的时间去解决谜题；而那些意志力已趋枯竭的被安排吃胡萝卜的学生表现得则大相径庭。平均下来，他们只坚持了8分钟就退出了。
姆拉文说，“意志力不是一种技能，而是一种力量，就如同你手臂和大腿中肌肉的力量，用力过猛会感到疲累，肌肉剩余的力量就不足以供给其他活动。”
意志力理念开始逐渐浸润整个美国，正当星巴克这样的公司尝试把胡萝卜和饼干的研究成果运用到公司中时，新的问题出现了。他们拨款资助员工参加减肥课，并且提供了免费的健身房会员资格，满怀希望地期待员工在服务客户的过程中有卓越的表现，但员工的反响并不热烈。
星巴克试图通过体育锻炼和减肥课程激发员工意志力的计划在实施过程中举步维艰，行*部门需要采取一些新手段。他们发现，一般情况下，意志力较弱的员工的工作表现和其他员工没有什么差别。但有的时候，尤其是面对突如其来的压力或不确定性时，这些员工会骂骂咧咧，自我控制力也会瞬间瓦解。
这些员工真正需要的是一套行之有效的方案，也就是当意志力疲劳时应遵循的一套惯常行为，能解决让他们半途而废的各种“诱惑”。因此公司开发了新的培训材料，上面详细阐明了员工遭遇困扰时的惯常解决方法。手册中针对如尖叫的顾客或拥挤在收银台前的长队这样特定的暗示来为员工提供相应的指引。
这就是意志力转化成习惯的过程：在困境发生之前想好解决措施，然后在困境来临时依法处理。当暗示出现时，就能有条不紊地执行惯常反应。
危机就是转机
医疗事故：危险的习惯模式
医院是美国领先的医疗机构之一，也是布医院，在这里，医生们开创了各种尖端的医疗方法。医院也因为一些医疗事故而出名。医院内部局势紧张，在护士和医生之间，敌意和憎恨的暗流涌动。
为了缓解医护人员的紧张关系，员工们制定了一套不成文的、医院内部的独特规定，来帮助避免一些明显的冲突。例如，护士制定了一套颜色代码来互相提醒，她们在白板上将医生的名字与不同的颜色一一对应：蓝色代表人不错，红色代表脾气臭，黑色代表脾气暴躁。
当医院的病态习惯集中爆发的时候，可怕的事故出现了。
一位86岁患有硬脑膜下血肿的病人进入了急诊室，医生吩咐他的助手护士到急诊室通知老年患者的妻子在手术同意书上签字。
“医生，”护士看着病历说道，“手术同意书上没有指出血肿的位置。”
“我看了病人的脑部扫描，”医生说，“血肿位于大脑的右侧。如果我们不尽快施行手术，病人就危险了。”
“要不我们找家属问一下？”护士问道。
“如果你真这么想，就去到那该死的急诊室找他的家属！在这段时间内，我负责救他的命。”医生夺过知情书，在上面草草地签了个“同意”。
在这种情况下，那个不成文的规矩说得明明白白：别跟医生顶嘴。护士放下病历站到了一边。医生将老人的头部放到一个篮架上，这样就可以接触到老人的头部右侧，手术计划是开颅后从头顶部吸出淤血。
“哦，我的天哪！”有人惊呼道。
并没有什么血肿，手术的位置搞错了。
“把病人反过来！”医生喊道。
于是，他的头部被转到另一侧。医生抽出了淤血，病人的颅内压立刻就下降了。
这个本应一个小时就能完成的手术，花了将近两倍的时间。之后，病人被送到了重症监护病房，但他再也没有完全恢复意识。两周后，病人就去世了。病人家属强调，病人孱弱的身体根本承受不住如此严重的医疗事故。最终，医院向家属支付了赔偿，主刀医生医院。
几乎所有的破坏性习惯都是轻率的产物，是那些拒绝构建企业文化、任其放任自流的领导者种下的恶果。医院的惯例在医生和护士之间造成了一种不安的和平。然而只有当真正的公正出现时，内部争斗停止后的和谐才能长久。医院最关键的问题是，护士往往是提出和解时做出妥协的一方，这种和谐是一厢情愿的。因此在一些关键的时刻，如一位护士试图阻止医生草率开刀的时候，本来能够防止事故的惯例就会崩溃。
在变化动荡之中，组织习惯会变得极具可塑性，足以让人重新分配责任，创造出更加公平的权力均衡。危机是如此宝贵，实际上，有时候应该让人感觉灾难将至，而不是让其就此淡化。
抓住危机，重塑组织习惯
在那位老年患者接受了拙劣的颅骨手术死亡后，仅仅4个月，医院的另一位外科医生犯了一个相似的错误，在另一位患者头部错误的区域实施了手术。对于这些医疗事故和误诊现象，医院已经赔付了高达45万美元的罚款。评论家和媒体一拥而上，医院内出现了前所未有的危机。
然后，在86岁老人死亡前一周已经升任首席质量官的玛丽·莱科·库帕博士站了出来。在医院的管理工作人员会议上，库帕说他们之前对于事态的认识都存在误区。
她说，所有的批评都不是坏事。事实上，医院获得了一次其他机构很难得到的机会。库帕博士说：“医院很久以前就在尝试解决这些问题，但老是失败。有时候人们需要逆境的鞭策，它给了我们一个机会来重新审视这一切。”
医院将所有非紧急手术部门关闭了一整天，并安排所有员工参与到一项高强度的培训计划中，这项计划强调了在护士和医务人员中下放权力的重要性，并强调了团队合作。管理人员在每一间手术室内安装了摄像头，来监督手术过程中“暂停”和手术一览表确认的执行情况。医院的所有员工都可以通过一套计算机系统匿名举报那些危及病人健康的医疗错误。
在这些举措当中，有一些医院中提出过，但一直没有得到贯彻。医生和护士们不愿意拍摄自己的手术过程，医院的医护人员指指点点。但是一医院，每个人都愿意做出一些改变。
优秀的领导者会抓住危机来重塑组织习惯。一个企业，无论它的组织习惯产生了怎样恶性的“和谐”氛围，无论这些习惯是出于轻率还是疏忽，都有可能做出同样的改变。
化生为熟
年的夏季，阿利斯塔唱片的推广执行官史蒂夫·巴特尔斯向各位电台DJ推荐了一首单曲，并保证他们会喜欢，这首单曲是嘻哈组合流浪者乐队的作品《嘿呀！》。
于是在年9月4日*金时间晚上7点15分，这首歌每周被播放7次以上。电台的主管们十分确定，在播放《嘿呀！》的时候，所有听众一定会紧紧守在收音机旁，唯恐听漏一句。
然而从传回的数据来看，听众们不只是不喜欢《嘿呀！》这首歌——他们讨厌这首歌，以至于在它播放的前30秒，接近1/3的听众换了台。
如何才能让一首歌一夜爆红？这个问题从音乐行业成立伊始就困扰着人们。人们在过去的几十年内才开始寻求科学的解答。
年，曾经就任过电台经理的里奇·迈耶和他的妻子南希，在芝加哥家中的地下室里成立了一间名为“媒体库”的公司。迈耶最想要搞清楚的问题是为什么在一些歌曲播放的时候，观众们不想换台。
DJ们称这些耐听的歌曲很有“黏性”。那时候，那些最具黏性的歌曲成功的原因是显而易见的。例如，碧昂斯的《爱得疯狂》虽然刚刚发行，但立即取得了巨大的成功。然而考虑到这些歌曲本来就是天后大腕的杰作，因此就算有很强的黏性也不足为奇。
但是，对于其他歌曲的黏性来源，大多数人就不得而知了。比如，在年夏季，当电台播出布露·坎特雷尔的《呼吸》时，几乎没有听众换台。DJ对音乐出版商们诉苦，说在播放这首节奏拖沓沉闷、毫无亮点的歌曲时自己心里有多不情愿。但出于某种原因，只要这首歌在电台中响起，听众们就会静静地聆听。
听众反映他们确实讨厌一些歌曲，但这些歌曲的黏性依然持久。迈耶注意到这些歌曲有一个相似点，他说：“有时候电台会通过致电一些听众来做研究，同时播放一首歌曲的一个片段，这时听众们会说，‘这首歌我都听了无数遍了，早就听烦了。’但事实上，当相同的歌声在电台响起时，你的潜意识会惊呼，‘我知道这首歌！我已经听了无数遍了！我还能跟着唱！’你的大脑潜意识里想听这首歌，因为这首歌让你觉得不仅很熟悉，而且还很喜欢，听上去就是对味儿。”
在收听音乐的过程中，我们的大脑会急于寻求一种熟悉感，因为这种熟悉感可以帮助我们排除所有杂音的干扰。这就是我们会对一些完全陌生的歌曲感觉“熟悉”，并百听不厌的原因了。我们的大脑更加偏爱似曾相识的听觉模式。
《嘿呀！》并非一首糟糕的歌曲，但它偏离了听众的听觉习惯，是听众不熟悉的歌曲。很多时候，我们并不是真的选择喜欢或不喜欢某首歌，因为事事“躬亲”会消耗太多的脑力。相反，我们会不假思索地对某些暗示或奖赏做出反应，然后跟着一起唱，直到播放完毕换台。
那么DJ怎样才能说服听众收听像《嘿呀！》这样的歌曲直到熟悉为止呢？
答案在于旧瓶装新酒，化生为熟。
《嘿呀！》要成为大热金曲就得成为已有的收听习惯的一部分。要做到这一点，一开始就得有些伪装。所以电台确保每次在播放《嘿呀！》时，都把它夹在已经流行的歌曲中间。电台“在两首已经被广泛认可的大热金曲之间播放新歌，这已经成了节目安排的标准方式。”
电台在还没开始采用夹杂播放的方法时，有26.6%的听众在听到这首歌时换了台。到10月，在把这首歌和具有黏性的大热金曲一起播放之后，换台率降到了13.7%；到12月，只有5.7%的人换台。
听众一遍又一遍听着《嘿呀！》，这首歌变成了他们熟悉的歌。人们的收听习惯开始改变，甚至对《嘿呀！》产生了渴求，一种收听《嘿呀！》的习惯出现了。这首歌后来赢得了格莱美大奖，卖出了万张专辑，为各大电台带来了巨额的收入。
不管是推销新歌还是其他新事物，经验都是一样的，那就是如果你用旧的习惯来装扮新的东西，那么公众就会更容易接受它。
